Drygt hälften av Akavias medlemmar anser att distansarbete har negativ betydelse för gemenskapen på deras arbetsplats.
Nästan en lika stor andel menar att även kreativiteten och engagemanget försämras.
DET SKA DOCK inte tolkas som att medlemmarna i allmänhet är negativa till distansarbete som sådant. Tvärtom. De flesta vill ha större makt över sin tid och möjlighet att arbeta både på kontoret och hemifrån. 60 procent av svarande Akavia-medlemmar uppgav till exempel i en enkätundersökning i höstas att de vill arbeta mer eller lika mycket hemifrån som på kontoret. 26 procent svarade att vill jobba mest på kontoret. Kvinnor verkar i allmänhet vara mer positiva till att arbeta hemifrån än män.
Enkätundersökningar bland andra grupper på svensk arbetsmarknad visar på liknande resultat. För många innebär ökat distansarbete stora fördelar och större möjligheter att få vardagspusslet att fungera. Men det leder också till nya utmaningar. Får vi ett nytt A- och B-lag på arbetsmarknaden med mer distansarbete efter pandemin? Vad händer med karriär- och löneutvecklingen för den som sällan är fysiskt på sin arbetsplats? Kommer arbetsgivaren att tolka det som bristande engagemang? Vad händer men kreativiteten och lojaliteten?
– En utmaning är att i det digitala kunna ta tillvara på den innovationskraft som finns i det spontana fysiska mötet, säger företagsekonomiprofessor Thomas Andersson vid högskolan i Skövde som forskar om bland annat ledarskap och organisationskultur.
För några veckor sedan genomförde Akavia en undersökning bland förbundets medlemmar om deras erfarenheter av distansarbete. Nästan 3 800 personer valde att delta.
*55 procent uppgav att distansarbete haft negativ påverkan på känslan av gemenskap på deras arbetsplats.
*78 svarade att de helt eller delvis saknar den fysiska samvaron med kolleger när de arbetat på distans.
*44 procent menar att deras kreativitet och engagemang för arbetsplatsen och arbetsuppgifterna påverkas negativt när det är flera som arbetar på distans.
Enligt en aktuell intervjuundersökning som revisions- och konsultföretaget PwC genomfört bland 3 937 chefer och HR-medarbetare i 26 länder och 28 branscher har distans- och hybridarbete lett till ökad effektivitet på många arbetsplatser. Men det har samtidigt inneburit utmaningar, inte minst när det gäller företagskultur och ledarskap.
– I det nya arbetsliv som växer fram krävs det att ledarskap och kulturfrågor hamnar än mer i centrum, säger Alexandra Fürst, ansvarig för People & Organisation Consulting vid PwC Sverige.
DE FLESTA FORSKARE och bedömare som vi har talat med menar att organisationskultur och känslan av samhörighet och gemenskap mellan medarbetare utsätts för stora prövningar när allt fler på en arbetsplats, och dessutom i växande utsträckning, arbetar på distans.
– En kultur byggs upp att vi umgås och interagerar mycket med varandra för att till slut börja dela värderingar. Desto mindre vi träffas, desto svagare blir sannolikt kulturen, säger Thomas Andersson.
Häromåret kom David Eklind Kloo, utredare på Handelsanställdas förbund, ut med boken ”Arbetets mening” där han har intervjuat arbetare och tjänstemän om hur de upplever sina jobb.
– Det finns olika saker som kan ge stimulans i arbetet. Vissa jobb har mer av vissa ingredienser än andra och tvärtom. Det är också olika viktigt för olika människor vad i arbetet som är det centrala.
– En av de dimensioner som har störst bäring på den upplevda meningsfullheten i arbetet är gemenskap, vilken i hög grad påverkas om vi slutar att sitta tillsammans när vi arbetar.
David Eklind Kloo säger att gemenskapsdelen sannolikt är viktigare för personer som har ett arbete som erbjuder mindre stimulans än för de som har arbetsuppgifter som upplevs som både nyttiga och stimulerande.
– En annan viktig aspekt är möjligheten att tillsammans lösa arbetsuppgifter. Det är ett inslag av kollektiv kreativitet som bidrar till meningsfullhet i arbetet.
*Leder ökat distansarbete till att vi blir mer benägna att byta jobba?
– Det är möjligt att arbetet för en del i större utsträckning bara blir en källa till försörjning, något som man vill få överstökat så snabbt som möjligt. Men det kan också ge nya möjligheter, till exempel när det gäller att kombinera arbete med privatlivet och i större utsträckning kunna välja var man vill – och har råd – att bo.
– Jag tror att det gäller att hitta kompromisser som innebär att den emancipatoriska potentialen i ökat distansarbete tas tillvara samtidigt som vi inte går miste om alla de fördelar som det innebär att träffas rent fysiskt. Hur den ekvationen ska lösas skiljer från individ till individ och innebär inte minst en facklig utmaning.
FRAMVÄXTEN AV STORA arbetsplatser var avgörande för att anställda skulle börja organisera sig fackligt. Fortfarande är den fackliga organisationsgraden lägre på mindre arbetsplatser än på större.
– Det är risk för att den utvecklingen förstärks om vi i mindre utsträckning träffas rent fysiskt, säger David Eklind Kloo.
Sacos samhällspolitiska chef Lena Granqvist menar att ökat distansarbete även kan innebära en facklig möjlighet.
– Det gäller att från fackligt håll utnyttja tekniken till att nå fler, bygga ut den digitala verksamheten till exempel kurser och närvara i andra sammanhang än vad man har gjort tidigare.
– Distansarbete är en del av arbetslivet och har egentligen varit det ganska så länge. Pandemin innebar en extern chock och har gjort att vi på kort tid har tagit ett tekniksprång med få historiska paralleller. Samtidigt är vi bara i början i början på en process. Jag tror att det efter pandemin kommer att växa fram olika modeller för hur vi organiserar arbetet. Hur de kommer att se ut är det dock för tidigt att säga. Vi får pröva oss fram.
Yngre anser i större utsträckning än äldre att distansarbetet har haft en negativ påverkan på gemenskapen och engagemanget på arbetsplatsen, enligt Akavias undersökning. De har också saknat sina kolleger i större utsträckning.
Tidigare undersökningar visar att tillgången till en fysisk arbetsplats är extra viktigt för att unga ska känna tillhörighet och att de är en del av ett sammanhang.
– Har man arbetat länge vet man ofta vad man ska göra och har skaffat sig tydliga rutiner. Det gör att man förmodligen har lättare att klara distans- eller hybridarbeten. För yngre medarbetare kan det vara svårare, säger Gunnar Bergström som är professor i arbetshälsovetenskap vid Högskolan i Gävle och docent i medicinsk psykologi vid Karolinska Institutet.
Att börja ett nytt arbete handlar inte bara om att kunna utföra konkreta arbetsuppgifter, utan också att förstå hur arbetsplatsen fungerar och sin egen roll i organisationen.
– Överföring av kunskaper mellan personer och generationer kan vara svårt att få till via Zoom och något som man bör vara uppmärksam på.
Caroline Ingvarsson, lektor vid Mälardalens universitet som just nu är verksam vid amerikanska Boston Collage, forskar bland annat om hur man bygger och behåller en stark organisationskultur när människor inte längre samlas rent fysiskt i samma utsträckning som tidigare.
– För många är det viktigt att känna lojalitet med sin organisation och kunna identifiera sig med den. För yngre är det ofta ännu viktigare än för äldre.
När medarbetare i stor utsträckning arbetar på distans behöver den fysiska platsen, enligt Caroline Ingvarsson, ersättas av någonting annat.
– Vi vet ännu inte med vad. Men jag tror att det behövs mer chefsarbete, vilket nog inte alla riktigt inser. När en chef delar fysisk arbetsplats med sina medarbetar har hen ganska bra möjligheter att löpande följa vad medarbetarna gör, hjälpa till när saker och ting inte fungerar som det ska och agera om någon har problem. Allt detta blir svårare på distans och om man inte ha daglig kontakt.
*Kan man inte ha det via digitala möten?
– Det är svårt att ersätta spontana möten vi kaffebryggaren med onlinemöten, framför allt om det handlar om större grupper. Kanske kommer man att göra kontoren till samlingspunkter som vi med jämna mellanrum kommer in till för framför allt relationsbyggande. Kanske kommer det också att satsas mer på olika typer av sociala gruppaktiviteter.
– Vi kommer inte att behöva bygga mer lojalitet än tidigare, men på ett annat sätt.
SOM EN KONSEKVENS av pandemin och dess omfattande smittspridning har delar av arbetsmarknaden på mindre än ett par år genomgått mycket stora förändringar. När det nya viruset spreds över världen våren 2020 beordrades miljontals människor världen runt att arbeta hemifrån.
Ökande digitalisering och ett allt större inslag av hybrid- och distansarbete är dock inget nytt, utan är något som har pågått under flera decennier. Bättre och billigare digitala verktyg är en förklaring.
– Det är rimligt att tänka sig att vi efter att pandemin har klingat av kommer att fortsätta att arbete mer på distans än vad vi gjorde tidigare. Det finns dessutom pengar att tjäna för företag och andra arbetsgivare på detta i form av lägre kontorshyror, inte minst i storstäderna, samtidigt som många anställa vill arbeta på distans en del av sin arbetstid, säger Gunnar Bergström.
Pandemin har inte bara inneburit att fler arbetar på distans, den har också satt fart på forskningen om distansarbete och hur den långsiktigt påverkar anställdas trivsel och hälsa, men även prestation, produktivitet och inte minst kreativitet.
En av de största utmaningarna för en organisation där medarbetarna i allt mindre utsträckning träffas fysiskt är att upprätthålla kreativiteten. Genom historien finns det en mängd mer eller mindre trovärdiga berättelser som hur innovationer och smarta lösningar fötts ur spontana möten och tillfälligheter, något som kan vara svårt att schemalägga även med avancerade digitala mötesverktyg.
– I vissa fall fungerar det bra att arbete hemifrån. Men för att kunna utföra många innovativa och kreativa arbetsuppgifter behöver man umgås med kolleger, säger Lena Granqvist som är Sacos samhällspolitiske chef.
Enligt flera av de forskare och bedömare som vi har talat med kan ett resultat av mer distansarbete bli ökad standardisering av arbetet och större uppgifts-, produkt- och individfokus. Men även högre effektivitet, åtminstone till att börja med.
– En intressant fråga är vad som händer på lite längre sikt, till exempel med utvecklingskraft och innovation om vi i allt mindre utsträckning träffas rent fysiskt. Digitala möten är väldigt uppgiftsfokuserade. Dessutom ”träffar” du bara dem som du specifikt jobbar med. Kommer man på digital väg till exempel kunna återskapa att vi av en tillfällighet springer på någon vid kaffemaskinen och pratar en stund? I sådana möten finns det mycket innovations- och utvecklingskraft och där byggs det även kultur, säger Thomas Andersson.
*Hur gör man?
– De vet jag inte. Men det kommer säkert att lösa sig. Detta är inte första gången som vi utsätts för ny teknik och nya förutsättningar.
– Dessutom blir det i de flesta fall nog frågan om hybridarbete. Vi arbetar hemifrån ett par dagar i veckan och på jobbet resterande tid.
I debatten har det förts fram farhågor om ökat distansarbete kan leda till att den som sällan är på sin fysiska arbetsplats blir ”osynligt” och riskerar att få en sämre karriär- och löneutveckling än vad hen annars skulle ha fått.
– Det finns ganska lite forskning om detta. Men om distansarbete blir ett gängse alternativ tror jag inte att det blir så, åtminstone minskar den risken. Men det är något man bör vara uppmärksam på. Dessutom kan ju chefen också arbeta på distans, säger Gunnar Bergström.
Andra forskare menar att mer distansarbete kan öka människors behov av synas och ta plats när de besöker kontoret, men också att göra reklam för sig själva och berätta om vad de har gjort.
– Det kan missgynna de som bara arbetar på och inte märks så mycket, säger Thomas Andersson.
*Får vi ett nytt A- och B-lag där satelliterna är förlorare?
– Nej, jag tror inte det. Jag tror i stället att teknikutvecklingen leder till en alltmer segregerad arbetsmarknad och ökad polarisering. Detta är i grunden en politisk fråga som det blir allt viktigare att hantera. Vi är till viss del i en brytningstid.
– Tekniken och marknaden rör sig först. Politiken reagerar på det som händer.
UNDER MER NORMALA och icke pandemirelaterade omständigheter är det på revisions- och rådgivningsföretaget EY, med cirka 3000 anställda runt om i Sverige, i stor utsträckning upp till de enskilda medarbetarna att avgöra i vilken utsträckning de arbetar på distans, berättar Erik Månsson som är revisor och ordförande i den lokala Akaviaklubben.
Detsamma gäller varifrån arbetet sker så länge det är inom Sverige.
– Det viktiga är att man kan fullfölja sina åtaganden och har möjlighet att vid behov ta sig till kontoret inom rimlig tid.
– Det är väldigt olika i vilken utsträckning enskilda medarbetare är inne på kontoret och hur mycket de arbetar hemifrån. Vad som är den bästa mixen beror på vilka arbetsuppgifter man har, men också hur den privata situationen ser ut. Jag tror att mer seniora medarbetar har lättare att själva lägga upp sitt arbete och arbeta på distans än yngre.
– Våra interna möten är ofta uppställda så att man antingen kan delta fysiskt eller på distans.
*Hur mycket arbetar du på kontoret?
– Ganska mycket, cirka 3 – 4 dagar i veckan. Jag har kolleger som är på kontoret varje dag och de som är inne mer sporadiskt.
Erik Månsson berättar medarbetarna på kontoret i Stockholm i allmänhet är indelade i lag.
– Vi har ett öppet kontorslandskap utan fasta platser. Det är ganska vanligt att man inom ett team kommer överens om vilka dagar i veckan som alla ska försöka vara på plats. Då försöker man även sitta tillsammans. Det är inte minst viktigt för de i teamet som är lite yngre.
*Hur påverkas sammanhållningen och kulturen av att många arbetar på distans?
– Det kan vara en utmaning. Jag tycker till exempel att det är svårt att få till ”fikaprat” och avslappande samtal när några är med fysiskt medan andra är med på distans. Det är lättare när alla är på plats eller när man stöter på någon spontant i korridoren. Det är dessutom svårt att spåna fritt på ”Teamsmöten” om det är många deltagare. Men de som jag arbetar med är inne tillräckligt mycket för att inte teamkänslan ska gå förlorad.
Skatteverkets förhandlingschef Daniel Berg berättar att verket arbetar med att försöka ”hitta en balans i det nya” och har tagit fram riktlinjer för distansarbete som började gälla under hösten. Riktlinjerna gäller under normalläge, det vill säga när det inte finns någon samhällsfarlig smitta att ta hänsyn till.
– Det gäller att kunna möta verksamhetetens krav, gruppens eller sektionens behov av att träffas och medarbetarnas individuella förutsättningar och behov. Vi testar oss fram för att se vad som passar olika verksamhetsgrenar.
– Utgångspunkten är att medarbetaren arbetar på det kontor som hen är anställd på. Men samtidigt finns det möjlighet att arbeta på distans, det vill säga från exempelvis bostaden eller, om det finns plats, på ett annat av våra kontor än där man är anställd. Vi ser dock en nytta i att medarbetarna är på sina arbetsplatser.
*Hur mycket?
– Vi har sagt att huvuddelen av arbetstiden ska vara på arbetsplatsen. Men det behöver inte innebära exempelvis tre dagar i veckan för den som arbetar heltid. Någon kanske arbetar på distans under tre veckor och sedan inte alls under en period.
Daniel Berg berättar att säkerhetsskäl till viss del avgör vilka arbetsuppgifter som kan utföras på distans.
– Vi har tekniska system och arbetsuppgifter som inte lämpar sig för distansarbete. Det gäller inte minst IT-avdelningen. Vi har även sagt att vi inte ska ta med oss sekreta dokument in och ut från kontoren. Hanteringen av förmedlingspost är ett annat känsligt område. Den sker bakom dubbla skalskydd.
– Distansarbete ställer ökade krav på ledarskapet, men också medarbetarskapet. Ska det här fungera bra gäller det att man från båda håll signalerar om det är något som man vill lyfta. Vi uppmanar till exempel både chefer och medarbetare att återkommande boka in Skypefika för avstämning. Samtidigt ska man komma ihåg att många av våra arbetsgrupper redan sedan tidigare är utspridda över landet och vana vid att mötas digitalt.
Mikael Bergling
Första publicering: Tidskriften Akavia Aspekt 2022.
